Les interactions entre la gouvernance des entreprises d’économie sociale et leur statut juridique: quatre cas en Abitibi- Témiscamingue

Abstract

Les entreprises d’économie sociale font partie de cet ensemble composé du milieu associatif, communautaire et coopératif que l’on nomme économie sociale, situé entre les organisations de l’économie de marché d’une part, et les organisations de l’économie publique d’autre part. Les entreprises d’économie sociale fonctionnent comme des entreprises et produisent des biens et des services pour l’économie de marché, mais gèrent leurs activités et réaffectent leurs excédents de manière à appuyer la réalisation d’objectifs sociaux et environnementaux. L’économie sociale est fondée à la fois sur le statut juridique (coopérative, mutuelle, association) et sur un ensemble de valeurs de service aux membres ou à la collectivité, d’autonomie de gestion, de fonctionnement démocratique. Cette recherche sur les entreprises d’économie sociale a été abordée selon l’angle du statut juridique. Notre regard s’est principalement porté sur les interactions entre la gouvernance des entreprises d’économie sociale de l’Abitibi-Témiscamingue et leur statut juridique. Ainsi nous cherchions à comprendre comment les principaux commettants de ces entreprises (conseil d’administration, direction et assemblée des membres) interagissent pour faire écho aux dispositions légales du statut juridique et aux autres éléments du cadre juridique (charte, règlements généraux, politiques) portant sur la participation à la gestion de l’entreprise et aux décisions, sur le partage des responsabilités et sur la reddition de comptes. Nous tentions de voir s’il existait des différences majeures dans la mise en application des modalités du cadre juridique, selon que l’entreprise était constituée sous forme d’OBNL ou de coopérative. Nous voulions également voir si le stade de vie de l’entreprise influençait cette mise en application de la règle. Pour réaliser la recherche, une approche qualitative a été adoptée, abordée selon la méthode de l’étude de cas. Un échantillon de quatre organisations a été retenu soit deux organismes à but non lucratif (OBNL) et deux coopératives, situées chacune dans une phase de vie différente (démarrage, croissance, maturité, déclin). La collecte de donnée s’est effectuée selon des techniques mixtes : observation non participante, entretiens semi-dirigés et analyse documentaire. Nous avons découvert que les personnes impliquées dans les coopératives maîtrisaient mieux les modalités de leur statut juridique et que les éléments de leur cadre juridique étaient davantage cohérents que dans les OBNL. Il est possible que la présence d’organismes de soutien aux coopératives explique cette meilleure connaissance. Quant à l’effectivité du droit, c’est dans l’entreprise au stade de démarrage que les écarts étaient les moins notables. Nous avons également constaté que, malgré la volonté des dirigeants, l’assemblée générale n’est pas en pratique le lieu d’expression des ayants droit auquel on pourrait s’attendre. En effet, cet événement est d’abord considéré comme une occasion de diffuser de l’information. En outre, les points sur lesquels les membres peuvent véritablement donner leur avis sont très restreints, et quand une opinion est donnée, rien ne dit que le conseil d’administration en tiendra compte. Aussi, dès la seconde phase de vie de l’entreprise (croissance), la participation des membres chute drastiquement, peut-être une conséquence du peu de pouvoir dont les membres disposent vraiment. Comme nous le pressentions, il s’est révélé que la personne assumant la direction générale était au cœur de l’organisation, et que la préparation des échanges, que ce soit en conseil d’administration ou à l’assemblée générale, reposait en grande partie sur ses épaules. En principe, il revient au conseil d’administration d’encadrer son principal employé et de lui fournir les attentes à cet égard. Toutefois, le conseil d’administration se repose clairement sur le directeur pour lui fournir ces indications. Un cercle vicieux s’installe où l’on se demande qui encadre qui. Dans cette perspective, la personne à la barre de l’organisation supporte un lourd fardeau puisqu’elle doit amener le conseil d’administration à jouer son propre rôle d’encadrement. En même temps, cette personne détient un immense pouvoir, qui peut soit être bénéfique pour l’organisation, ou au contraire, favoriser l’hégémonie du gestionnaire. Les pistes de solutions envisagées concernent le soutien aux entreprises d’économie sociale dans la mise en place d’un cadre juridique cohérent avec leur loi de référence. Une structure d’appui organisée existe depuis de nombreuses années pour les coopératives (coopérative de développement régional, fédérations de coopératives...), mais est encore en émergence, et sommes toutes chaotique, pour les OBNL. Aussi, les administrateurs d’entreprises d’économie sociale et les gestionnaires doivent pouvoir compter sur des formations spécifiques à la réalité d’une entreprise d’économie sociale. Ces formations devraient porter sur les distinctions de leur statut juridique, mais également sur le rôle de chaque instance. Les formations demeurant souvent sans suite, c’est plutôt un accompagnement en entreprise qui est préconisé, grâce auquel ces instances pourraient développer et mettre en œuvre de véritables mécanismes pour que les valeurs de démocratie et de participation demeurent vivantes.