Le leadership en 3C : Capacités, conduite, circonstances

Abstract

Dans le contexte de la Nouvelle Économie, le rôle du leader est beaucoup moins de diriger des exécutants que de mobiliser leur connaissance et leur intelligence. Par conséquent, il est préférable pour les leaders d'adopter un point de vue résolument éclectique sur l'ensemble des théories du leadership en appliquant ce qui apparaît être le meilleur et le plus pertinent parmi ces dernières. Voilà ce que recommandent deux chercheurs du CIRANO, Bernard Sinclair-Desgagné (HEC Montréal) et Ann-René Blais (Ministère de la défense), dans un rapport bourgogne intitulé « Le Leadership en 3C : Capacités, conduite, circonstances ».Dans ce rapport, les auteurs font ressortir la nuance existant entre manager et leader, le premier faisant régner l'ordre et la cohérence alors que le deuxième se manifeste dans le changement. Le pouvoir quant à lui est un pilier important du leadership alors que le propre du leader est de savoir utiliser les cinq assises du pouvoir : l'attente d'une récompense, la contrainte et la crainte, la légitimité, le respect et l'expérience et la compétence.Afin d'appuyer leurs recommandations et de saisir la notion de leadership, Blais et Sinclair-Desgagné passent en revue trois théories complémentaires. Dans la première théorie, les études cherchent à identifier les traits de caractère ou les capacités du leader. Selon cette théorie, le succès d'un leader est attribuable à des traits de caractère tels que l'originalité, l'aptitude à faire face au stress et l'initiative dans les relations sociales. Un survol des résultats de cette approche est disponible dans les ouvrages de R.M Stodgill effectués entre 1948 et 1974.Populaire de 1940 à 1970 et en vogue pendant la dernière décennie, la théorie de la conduite s'intéresse non seulement à la personnalité du leader mais aussi à ce qu'il fait et comment il agit. Les résultats d'une recherche de l'Université d'Ohio dans laquelle des subalternes décrivaient le comportement de leur leader ont conclu sur l'importance de la confiance dans les relations entre les subalternes et le leader (comportements stimulants) et sur la définition des responsabilités et des tâches (comportements structurants). D'autres chercheurs, comme Blake et Mouton, ont proposé un modèle bien connu des études sur la conduite, soit « la grille de leadership ». Ils ont révélé... « qu'il existe des circonstances où les objectifs des employés et des entreprises divergent au point qu'il n'est pas possible d'entretenir un souci élevé pour les gens et la préoccupation maximale pour le rendement ». La firme Hay/McBer a quant à elle identifié six types de comportement (galvanisant, partenaire, démocratique, entraîneur, gagneur, autoritaire). « L'étude révèle, entre autres, que la conduite dite «galvanisante» (laisse chacun libre d'innover) aurait l'impact le plus positif sur l'atmosphère de travail, suivie respectivement des comportements dits de «partenaire», «démocratique» et «d'entraîneur» ».Née dans les années 80 et toujours en développement, la troisième théorie tente de relever les éléments contextuels et relationnels qui font le leader (les circonstances). De cette théorie sont nées les approches transactionnelles (relations meneur-subalterne) et transformationnelles (variables qui font d'un leader un agent de changement). La première fait ressortir deux éléments, soit la rétribution contingente (systèmes de rémunération de la performance sur lesquels le leader et ses subalternes se mettent d'accord) et le management par exception (saisir la nature et l'ampleur des critiques et des punitions que le meneur préfère utiliser). La deuxième, le leadership transformationnel, identifie quatre facettes : le charisme, l'inspiration, l'écoute et la stimulation intellectuelle. Les études montrent que les aspects transformationnels ont un plus grand impact sur les subalternes que les aspects transactionnels et que le charisme est l'aspect le plus important.Selon les chercheurs du CIRANO, la Nouvelle Économie devra favoriser la production de leaders. « Chez General Electric, un manager qui devait en moyenne gérer sept personnes au début des années 80 se retrouve aujourd'hui responsable de vingt employés. » Les auteurs nous démontrent que chacune des trois théories peut se rapporter à la production de leaders : 1) les capacités de leadership permettent d'articuler les critères pour la sélection des individus qui présentent le plus fort potentiel de leadership; 2) la conduite du leader fournit les outils pour la mise sur pied du bon programme de formation au leadership; 3) les théories focalisées sur les circonstances permettent d'appréhender le cadre organisationnel propice à l'émergence de leaders.